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Das Ziel stets vor Augen

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Mit Jahreswechsel stehen für viele Führungskräfte und Mitarbeitende die alljährlichen Zielvereinbarungsgespräche an. Nicht selten stellt man an dieser Stelle fest, dass man im Laufe des Jahres ganz andere Ziele erfolgreich erreichen konnte und die ursprüngliche Vereinbarung nichts mehr zur Sache tut. Das ist ein mögliches Symptom dafür, dass das bewährte Zielvereinbarungssystem nicht (mehr) vollumfänglich zur Organisationseinheit passt. Doch welche Methoden zur Zieldefinition gibt es? Und kann man diese einfach wechseln? In diesem Artikel stellen wir die drei gängigsten Instrumente kurz vor.

Warum überhaupt Zielvereinbarungen?

Eine Zielvereinbarung ist ein Steuerungsinstrument, das dazu verwendet wird, flexibler auf Veränderungen einzugehen. Man erwartet sich davon

  • beweglicher auf die sich ändernden Umweltbedingungen eines Unternehmens eingehen zu können
  • mehr Übernahme von Eigenverantwortung und Handlungsspielräumen bei den Wegen zur Zielerreichung und damit Reduzierung von Kontrolle
  • stärkere Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden mit den Zielen und Aufgaben des Unternehmens.

Welche Methoden zur Zieldefinition gibt es?

Mit steigender Komplexität und Geschwindigkeit der Geschäftswelt steigen auch die Herausforderungen an die Unternehmensführung. Entscheidungen müssen stets noch schneller getroffen werden. Die zunehmende Geschwindigkeit und die Vielfalt der Möglichkeiten machen es jedoch immer schwieriger, sich für die besten Optionen zu entscheiden. Um in diesem Umfeld den richtigen Weg zu finden, haben sich im Laufe der Zeit Modelle entwickelt, die dem Management helfen sollen, den Überblick zu behalten und zu entscheiden, welche Themen am wichtigsten sind. Wir möchten an dieser Stelle auf drei der geläufigsten Modelle kurz eingehen.

Management by Objectives – MbO

Management by Objectives wurde Anfang des 20. Jahrhunderts aus verschiedenen Managementmethoden entwickelt. Es war vor allem Peter Drucker, der den Begriff Management by Objectives und die Einführung der Methode mit seinem Buch „The Practice of Management“ geprägt hat. Er machte MbO damit reproduzierbar und machte es möglich, dass diese seither in vielen erfolgreichen Unternehmen eingesetzt wird.

Was beinhaltet die Methode? Gestartet wird damit, Ziele für das gesamte Unternehmen und für jeden Mitarbeiter zu definieren. Je nach Fortschritt wird die Zielerreichung gemessen, bewertet und belohnt. Es liegt in der Verantwortung jeder einzelnen Führungskraft, die MitarbeiterInnen in der Zielerfüllung zu unterstützen. Hierfür bietet sich das Führen von individuellen Gesprächen an.

In vier Schritten werden die Vereinbarungen erarbeitet:

  • Terminvereinbarung für das Zielvereinbarungsgespräch
  • Mitarbeiter und Führungskraft erarbeiten für das Zielvereinbarungsgespräch unabhängig voneinander Zielvorstellungen
  • Gemeinsamkeiten im Gespräch feststellen, Abweichungen diskutieren, Veränderungen einbringen und schriftlich fixieren
  • Alle Unterstützungsmaßnahmen der Führungskraft für die Zielerreichung des Mitarbeiters werden zusätzlich schriftlich festgehalten

Wesentlich bei der schriftlichen Fixierung ist auch die Voraussetzungen für die Zielerreichung. Beispielsweise welche Ressourcen zur Verfügung stehen (Weisungsbefugnis, Mitarbeiter, Finanzen, Strukturen, Technologie/Systeme, Richtlinien und interne Vorgaben etc.).

Vorteile des MbO sind unter anderem mehr Gestaltungsspielraum, die Berücksichtigung von persönlichen Wünschen, die Möglichkeit individuelle Ziele mit Unternehmenszielen verknüpfen, Förderung der Leistungsbereitschaft, Förderung des Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Nachteile ergeben sich beispielsweise durch einen höheren Leistungsdruck für Mitarbeitende, stärkere Kontrolle, die Gefahr von mehr Quantität als Qualität und der Schwierigkeit, messbare Ziele zu definieren.

Balanced Score Card – BSC

In den 1990er Jahren entwickelt, richtet sich diese Methode auch stark danach, die Leistung zu messen, um die Ziele eines Unternehmens an Vision, Mission und Strategie auszurichten.

Üblicherweise misst man die Leistung in der Balanced Score Card anhand von vier Perspektiven:

  • Wie sehen uns Investoren? (Finanzperspektive)
  • Wie wirken wir auf Kunden? (Kundenperspektive)
  • Welche internen Prozesse entscheiden über Erfolge? (Prozessperspektive)
  • Wie können wir laufend wachsen und Potenziale nutzen? (Entwicklungsperspektive)

Jede Perspektive der BSC wird in verschiedene Bereiche unterteilt:

  • Ziele: Welche strategischen Ziele sind erstrebenswert?
  • Kennzahlen: Wie messen und bewerten wir die Ziele?
  • Soll-Vorgaben: Wo möchten wir hin?
  • Maßnahmen: Was machen wir, um das Ziel zu erreichen?

Um eine ganze Organisation abzubilden, wird die Scorecard heruntergebrochen und jede Abteilung / jedes Team definiert eigene messbare Ziele für die vier Perspektiven.

Vorteile der BSC sind vor allem die Transparenz über die wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick, ganzheitliche Unternehmensbetrachtung, klare Strategiekommunikation für alle Mitarbeitenden, sowie ein hoher Grad an Individualisierung.

Nachteile ergeben sich vor allem beim Umgang mit Planabweichungen oder bei Änderungen von Verantwortlichkeiten. Das würde dazu führen, dass die BSC ständig aktualisiert werden muss.

Objectives & Key Results – OKR

In dem Maße, wie neue Herausforderungen entstanden sind, haben sich auch neue Methoden der Unternehmensführung herausgebildet. Intel, auch heute noch eines der innovativsten Technologieunternehmen, arbeitete in den 1970er Jahren mit MbO, als Andy Grove, der spätere Präsident und CEO, daraus die Grundlage für das heutige OKR-Modell entwickelte und wesentlich dazu beitrug, dass sich Intel von einem Chiphersteller zu einem der führenden Hersteller von Mikroprozessoren entwickelte.

Das OKR-Modell von Andy Grove gelangte später über den Silicon Valley Investor John Doerr zu Google, wo es seit 1999 zum Einsatz kommt. Dass das Modell heute mehr durch Google bekannt ist, als durch Intel liegt daran, dass es dort noch weiter entwickelt wurde, mit beispielsweise Elementen aus der Balanced Scorecard.

Bei OKR werden Ziele nicht einmal im Jahr festgelegt, sondern folgen einem Drei-Monats-Rhythmus. Die Methode ist vereinfacht gesagt ähnlich aufgebaut wie SCRUM und damit sehr „agil“. Es gibt beispielsweise zu Beginn ein OKR Planning, in dem die Vision und Mission der Organisation in Mid-Term Goals (MOALS) abgeleitet werden. Danach werden OKR Weekly Meetings abgehalten, um die Fortschritte abzugleichen und Fragen zu klären. Am Ende eines Zyklus werden in einer OKR Review die Ziele ausgewertet und in einer OKR Retrospektive analysiert, warum vielleicht gewisse Ziele nicht erreicht wurden.

Einer der größten Vorteile dieser Zielsetzungsmethode besteht darin, dass Mitarbeitende in die Formulierung der Unternehmensziele einbezogen werden. Etwa 40 Prozent der Ziele eines Unternehmens werden von der Unternehmensleitung top-down festgelegt. Die restlichen 60 Prozent werden von den Mitarbeitern bottom-up festgelegt und mit den Zielen des Managements abgeglichen.

Nachteilig wird teilweise die hohe Transparenz gesehen, die beispielsweise in Unternehmen mit Need-to-know-Kultur nicht vereinbar ist oder auch für Mitarbeitende einen hohen Leistungsdruck erzeugen kann. Weiters ist eine hohe Disziplin erforderlich, um die Methode mit allen Rollen und Iterationen richtig anzuwenden.

Wenn Sie Unterstützung im Bereich Zielvereinbarungsmethoden benötigen, stehen wir Ihnen gerne mit hilfreichen Tipps zur Seite – kontaktieren Sie uns! hello@projektmanege.com

Quellen und weiterführende Links:

OKR (Objective and Key Results) | Was ist das? Wie funktioniert es?

Balanced Scorecard – Strategie und Ziele leicht gemacht

Welche Management Methoden gibt es – MbO, Balanced Scorecard & OKRs – MURAKAMY

Zielvereinbarungssysteme – das Wirtschaftslexikon .com

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